【読了】オープンオーガニゼーション
読みました。すごくいい本でした。経営者が何に悩みどういうアクションが会社の成果につながったのかが分かりました。また、超トップダウンの企業からボトムアップ企業への転職したCEOなので、そのオープンな組織とのギャップが描かれていました。これまたおもしろい。
一番印象に残ったことは、実力主義な組織ということ。役割関係なく実力あるものが発言力もあるし成果を出しているということ。オープンでフラットな組織がどういうものか、そしてオープンな組織で求められるリーダー力がありのまま書かれていました。とても参考になりました。
内容を思い返すと、「我々の間には、チームプレーなどという都合のよい言い訳は存在せん。有るとすればスタンドプレーから生じる、チームワークだけだ。」という言葉を思い出す組織だなと。
心に残ったことをメモ
モチベーションと情熱
- リーダーの役割は、継続的に社員の情熱を掻き立てること
- 論点がずれていても社員のディスカッションを大切にする。それは必ず主体性につながる。ギブアンドテイクが必要
- フィードバック自体に価値はないかもしれないが、ちゃんと向き合うことは従業員の主体的な参加を引き出す
- 悪いニュースは直接の話すのがよい。誠意を持って対応する。
- 自分の仕事は、背景、課題、ゴールを作るところ
- アワード、アンケートをポイント制にする。リワード。信頼関係、透明性、実力主義を支える
- 業務、ブログ、革新の割合決める
- アイデアを、試すのに承認が面倒とかあったりします？
- 事例化は顧客をヒーローにしたい、という思いから
- 提案しやすい雰囲気を作る、働きやすい環境
- 月次で職務技術書を振り返る
- 強力を得るには困ってることを打ち明ける
- リーダーは誠実で率直であること
- 評判を得るには時間と努力が必要
- 全員がリーダーでありマネージャーであるなど、入社時のオンボーディングに入れる
- 難易度の高い課題に立ち向かう姿勢
- 顧客フィードバックを大切にする
- ディスカッションできる場を作るための勉強する
- 議論において創造的摩擦というのがある。紛争が破壊よりも創造にながりもっともうまく機能する。ピクサーはこれに従っている。集団的知識と率直な意見を引き出す。
- 自分が利用したい！というサービスになっているか？
- 理想主義と現実主義とのギャップをどう埋めるか
実力主義
- 実力主義とは、自然と非公式のリーダーが生まれ、経営システム全体の鍵を握る。実力を持っている人が決定権の割合が大きくなる。誰かが決めるのではなく自然とそうなるのが実力主義。
- 先駆者の文化を作る(成果高いメンバーをプリンシパルにする
- 一貫性があって私心がない
- ずる賢く立ち回るだけだと成果として認められない文化
- 会社のミッション、目的に積極的にかかわり、目的地達成のため汗を流した人が影響力を持つ
- ポジティブな実力主義を作る
- 管理職はエンジニアリング＋マーケティングなどの二重の技術を持つ物がより昇進するようにする。これがより実力があるということ。
- 全員何かしらのスターになってほしいなぁ
- フィードバックを恐れない、誰でもオープンに発言できる。ただし、批判だけするものは評価されないだろう。批判に加えてアクションを起こしたものが評価される。
- カスタマーエクスペリエンス&エンゲージ部門がある
- フラットにしている。自己紹介で副社長という紹介はしない。サポート野郎だという。
- カジュアルな服装だけではなく、オープンな振る舞いが大切。
- 多くの企業は、率直な対話が欠如している
- 経営者がやることは、スタッフからアイデアを引き出し、常に貢献させること
- フィードバックは贈り物だと捉える
- 部屋の中の像を避けていないか？どうやったら議論できるか考えよう
意思決定
- 意思決定に社員を巻き込む、当事者意識が生まれる
- 自分の考えに意見もらうようにする、どう思う？、一緒に解決策を練ることに価値がある
- 意思決定に反対する人は少なからずいる。そのとき、命令で無理やり意見を通すのではなく、耳を傾け代案を提示するのがよい。例えば、やってみて失敗したら元に戻すなど。
- 個人的にもっとファシリテーションの勉強したほうが良い、もう少しオープンに話したい
- なんだかんだ、最終的な意思決定社員はリーダー
- 不人気な施策でも、透明性をもって時間をかけて説明することで、計画を進めることができた
- オープンソースの早く頻繁にリリースを組織の意思決定にも利用する
- 企業理念をオープンな手法で決めた話。フラットに社員に意見を求める。共感できたし、みんな納得感あるものになる。
- ミッションやビジョンについて、確信が持てる納得できるまで質問や提案をしてもらう。企業戦略立案の民主化
- 社員とのコミュニケーションを取るのではなく、関係性を深めるところを重要にしている
- この意思決定プロセスを顧客ともやっている
- 欠点は、意思決定に参加したい人は思ったほど多くないということ、グループでの意思決定は時間がかかること、全体へ広げるには徐々にすすめる
- まずは先駆者メンバーからの意見をもらう
- 誰かが驚くような意思決定か自問自答し、驚く人がいれば巻き込む
- リーダーは触媒、海にある杭のようなもの。杭があることで様々な生物が集まる
- リーダーの役割は課題設定し議論の範囲を定め、ひとをまとめる場を作る力
- リーダーとしての立場をどう力するか？
- 直接あって話すことも大切
- 生焼けでも考えを共有する
- リーダーの役割は部下たちの感情にリアルに響くメッセージと目的意識を明確に述べる、ポジティブな方向へと動かすこと
- 製品のパフォーマンスや機能など技術的な利点、使いやすさやドキュメント品質、この次に求められるのは顧客ビジネスを理解することが求められる。成長すればするほど顧客に焦点を当てることが必要かとなる
- 顧客に耳を傾けることが重要。それによりより強力な製品になる。ただし、最前線のテクノロジーと顧客の要望に応えることはトレードオフの関係。顧客に耳を傾けることは今後の将来において重要だということを説明する。具体的なアクションやチームを作るわけではない、これが生焼けのアイデア。
- 行動を起こすきっかけを作るのがリーダーの仕事
- 社員全員が課題を正しく理解し、自由な発想で問題解決に取り組めるよう、絶妙なバランスで体制を整える
- 小さく頻繁にリリースし、早く失敗する、これを組織運営にも取り入れている。成功したプロジェクトは自然と大きくなり、失敗したプロジェクトは終了しメンバーはまた違うプロジェクトへ移っていく
- 議論する場合を見つけるor作る、課題への質問をする、解決プロセスはあえて曖昧にする、チームにアイデアや提案を求める
- ボトムアップで緻密な飛行機が作れるか？この問いは、密結合な飛行機、疎結合なソフトウェアの違いに感じた。逆に飛行機を疎結合にできたらボトムアップでも作れそうな
短期的な成果よりも、長期的な成長期を重要にする
なぜ無料のソフトウェアで稼げるか？なぜ人は水を買うのか？と同じ。インターネットのソフトウェアは沼地の水をのようなもの。それをペットボトル入りの水にしている。マルウェア対策などのセキュリティ向上、様々な変更を可視化しテストすることで様々なデバイスでの動作を保証している。
トップダウンは密結合な組織、オープンな組織は疎結合な組織な印象でした。
オープンソースコミュニティは、同じような課題を持つ会社がタッグを組む場所。協力し合うことで早く高い価値を得られる。例えばLinuxを一から作ると、8000年収と100億ドルかかる。オープンなコミュニティによるグローバルなげんきだまで、これらがものすごいスピードで作られ、かつ無料で利用できるのは本当すごい。
