【読了】詰め合わせぱっく【4冊】

読書したのですが、アウトプットできてなかったのでまとめてアウトプット。読んでから時間経ってしまったので、ほぼ覚えてない。これはよくない。最近インプット要素多めなので、アウトプットモードにチェンジしていきます。

フィンテックエンジニア養成読本 (Software Design plusシリーズ)

超筋トレが最強のソリューションである　筋肉が人生を変える超科学的な理由

アマゾンのすごいルール

たった1分で相手をやる気にさせる話術 ペップトーク

キーファーノイのミニフラップショルダーバッグを買った

近所にテラスモール松戸がオープン。スポーツジムが併設されていて子供が毎週土曜日プールに通ってます。で、プールの間ぶらぶらウィンドウショッピング。小型のショルダーバッグが欲しいなーと思ってたんですが、丁度いいのを発見しました。キーファーノイのミニフラップショルダーバッグです。

キーファーノイ ミニフラップショルダー

iPad Pro 11が丁度入るくらいのサイズで、レザーの質感もとても気に入りました。そして、50%オフの特価で悩んだんですが購入しました。メンテナンスしながら末永く大切に使っていきたいと思います。

パスポートケースをレザークラフト

海外出張控えているので、パスポートケースを作ってみたました。今回は、上質なイタリアンレザーをふんだんに活用してます。こんな感じで仕上がりました。

キャリアラダー2019

自グループのマネージャー、部長の職責を整理する機会があったのでメモとして残しておきます。

グループマネージャーの職責

• 責任と権限

  • 視認責任を持つ。状況を積極的に把握し、自チーム、他チームへ報告を行う。

  • 責任はリーダーが持つが、権限はメンバーへ委譲していく。つまりメンバーのパフォーマンスが最大化するようにガイドする責任がある。

• 業務へのアドバイス

  • 困ってることを積極的にヒアリングを行い、改善に向けたアドバイスを行う

• メンバーのキャリアサポート

  • エンジニアとしての技能向上のサポートを行う

  • メンバーのキャリアに合わせたアドバイスを行う

• 課題の明確化と対策方針の策定

  • 課題を明確化する能力と、施策化、遂行する能力を持つ

  • リスク管理を行い、将来起こり得る課題に対し対処を行う

• 1on1の実施

  • 定期的に状況を把握し、適切なサポートを行う

リーダーの心得

• リーダーは役割であり、単なるロールである

  • 上の人が偉いわけではない

  • 上下関係は役割の違いだけ

  • フラットな人間関係、フラットな組織を目指す

• ビジョンファースト

  • メンバー、チーム、組織、会社、世間、世界がよくなるようなビジョンを常に考え、行動する

• 好奇心・探究心を持つ

  • 何事にも好奇心を持ち、そのままにしない。何事も理解しようと務める。メンバー、業務、技術、組織、会社において。

• 他責にしない

  • 他責にしているうちは、何も良くならない

  • 事実として受け止める勇気を持つ

  • 他責にする前に、自分の言動・行動に問題がなかったを考える。大抵は自分の言動や行動を変えることで、自分の理想とする状態にもっていけることを理解する

  • 愚痴は思考停止であり、自分の能力の限界だと認識する

• 耳を傾ける

  • 意見があったら深掘りして聞く

  • みんなが何に興味があって好きなことは何かを気にする

  • 困ったことないか？やりたいことは？

  • 必ずみんな良くしたいと思って行動していることを理解する

• パフォーマンスの最大化

  • パフォーマンスが出ない場合は、ミスマッチが起きている可能性が高い

  • パフォーマンスが出せてないのは、個人のせいではなく、マネジメント側の問題と理解する

  • やりたいことをやることが、パフォーマンスの最大化につながる

• レスポンス重視

  • レスポンスはなるべく、出来る限りはやくする

• 何かあったとき自分ごとにする

  • 問題がある場合、解決できるように特攻する、悩み抜く、周りを頼る、オーナーシップを持つ

  • 何があっても目をそむけない、真実と向き合う

• 仕組み化し解決する

  • 問題の大部分は、個人ではなく、仕組みや組織の問題であることを理解する

  • 仕組み化する場合は、個人依存がないように心がける

  • ルールをなるべく作らない、ルールは縛ることで問題を解決することであると理解する

  • 自動化できるものは自動化する、めんどくさいと思ったらそれはサインなので意識する

  • 仕組み化導入時は、みんなに負荷がないか検証する

• フラットな組織を目指して、情報はなるべく共有する

  • チーム内、チーム間、組織間、会社

• オープンで真摯に対応する

  • 誰に対しても真摯に対応できているか、常に自分に問いかける

• 楽しいを盛り込む

  • 遊び心を忘れない

  • ワクワクするようにできたら最高

部長職責

• リーダー職責に加えて

• 労務管理

• 経費管理

• 人事考課（将来的には委譲していきたい）

• 部の方針策定（1年後、3年後）

• 売上管理

• ビジネスリーダー

【読了】たった1分でやる気にさせる話術PEPTALK

たった1分で相手をやる気にさせる話術 ペップトーク

読みました。立場的に、会の締めなどで一言求められることが多くなってきたので読みました。突然振られると困るんですが、みんなに気持ち良い声かけができたらいいなという思いから本を手に取りました。自分の思いがうまく伝えられてない。それを解消したい。 で、読んでみてすごくためになりるテクニックがまんさいでした。ただし、練習は沢山必要だなとも思ったので瞬時にできるように練習しようと思います。

本の内容をメモしておきます。

• 本気の思いは、相手に火をつける。メロン農家のみちこさんの話。メロンをもう一度作りたいという思いで、歩けるようになった奇跡。思いがあれば、人はどんな逆境からでも這い上がれる
• モチベーションの根源
  • 承認欲求（人に認められたい）
    • 存在ステージ：存在そのもの、持ってる力、役立っていることを承認
    • 行動ステージ：努力していること、いい行動を承認
    • 結果ステージ：結果に至るまでの過程を承認
  • 貢献欲求（人の役に立ちたい）
    • 存在ステージ：
    • 行動ステージ：
    • 結果ステージ：結果そのものを承認する
• リソースフルな状態にする
  • 緊張や慣れないことをやるときは、自分の力を100%発揮できない
  • PEPTALKは、今ある力を最大限に出せるような声かけ
• PEPTALKの基本
  • 需要（事実の受け入れ）：共感することで心の扉を開く
    • 状況需要：相手の状況を受け入れる
    • 感情需要：相手の気持ち・感情を受け入れる
  • 承認（理由を述べる、そしてとらえかたを変換）：感情をプラスへ方向転換する
    • 逆転の発想承認：緊張している理由を理解する、◯◯のチャンス
    • 現状持っているものを承認：ないものではなくあるものに目を向ける。経験、努力してきたことなど
  • 行動（具体的にしてほしい行動、わかりやすい言葉で、ポジティブに）
    • ネガポジ変換：ストレートにしてほしい行動をポジティブな言葉で伝える
    • アクション変換：結果の指示ではなく、してほしい行動を伝える。自分がコントロールできる行動。
    • 行動指示+結果指示は効果抜群
  • 激励（背中を押す締めの言葉）
    • 激励系：必ず勝つぞ、楽しんでいくぞなど締めの言葉
    • 見守り系：ゴールで待ってるよ、いつでもいってね、助けに行くよなど、自分の行動で締める
• どういう気持ちでやるか
  • 需要：寄り添う人（相手以上の感情表現）
  • 承認：気づかせる人（持っているものにフォーカス）
  • 行動：未来に導く人
  • 激励：勇気付ける人
• 人がやる気が出るスイッチ
  • できる感スイッチ（結果が出せるか不安）
  • ワクワク感スイッチ（新しい挑戦）
  • 安心感スイッチ（1人じゃない）
• 情報整理
  • 準備
    • 対象は？（チーム、個人）
    • ゴールや目標は？
    • なぜゴールを目指しているか？
    • どんな思い出一緒にやってきたか？
    • 達成した時の気持ち
  • 需要
    • どんな状況？
    • どんな心の状態？
    • 共感できることは？
  • 承認
    • 状況を乗り越えるために必要な気づきは？
    • 逆転するためにフォーカスするポイントは？
    • 現状あるもので目標達成において重要なことは？
  • 行動
    • 本番中に集中してほしいことは？
    • シンプルでポジティブな言葉になってるか？
    • アクションは結果ではなく、行動になっているか？
  • 激励
    • なんといって、背中を押したいか？
    • なんといって、寄り添いたいか

【読了】WHYから始めよ！

WHYから始めよ! インスパイア型リーダーはここが違う

ちょうど一年前に購入した本で、積ん読してましたが読み終わりました。 260ページ、ひたすらWhyについて書かれています。大企業がいかにWHYを体現しているか、逆に体現できなくなったときにどうなるかということについて書かれています。 読み終わった後の感想は、「WHYは超絶重要だな」です。自分も、もっと会社のWHYを深く理解し、深く考えWHYを体現していかないとなと思いました。 ジェスベゾスが言っていた、ドリーマーとビルダー（WHYとHOW）と通ずるものがあった。 読んで気になった箇所をメモしておきます。

メモ

• 自分の信念をきちんと表現できるリーダーに惹かれる。あなたは仲間、あなたは特別、あなたは安全、そして一人じゃない。
• 感情と言語に関する脳は別の部位、そのため感情を言語化するのは難しい。そしてwhyは感情に訴える。感情を言語かできると、それは心に訴える言葉になる。
• 意思決定と言語に関する脳の部位も異なる。直感で決める、理由は後付け
• 意思決定と感情の部位は一緒
• 一番初めの意思決定は感情で行う、かっこいい、あーなりたい、欲しい、羨ましい、夢。ここに訴えるのが真の勝者。心で感じ、そして脳で考える。
• リーダーの役割は、名案をたくさん出すこと、ではなく、名案が沢山でるような環境を作ること
• チャレンジして欲しいのであれば、失敗したとき問題ないようなサポートをする
• 常に成功が何かを考える。自分のチームとしては、運用フェーズ
• おいて顧客がビジネスに集中できるような仕組みを提供すること
• 偉大なるリーダーに必要なのは、信念。そして、それを伝える能力。緻密な計画を立てる能力ではない。それを実行する能力でもない。人の心を揺さぶり、感化し、自分のために行動を起こさせる力。
• カリスマ性とは、自分よりも大きなことに対して絶対的な確信を持つこと
• 大義があれば、給与、待遇、福利厚生を凌駕する。whatではなく、whyを原動力とし真の価値を生み出す。やらされて生み出されるものと質が全く違う。人の心を動かし、イノベーションが起こる。
• 自分の理念、信念をどうやったらうまく伝わるかを考える
• 世界を変えるのは楽観主義者
• ビジョンは、そもそもなぜ会社が存在するかのwhy
• ミッションは、会社がビジョンに向かって未来像をどう作り上げるかのhow、指針
• 自分が信じていることだけを伝える、それがメガホンとなりイノベーションがおこる
• リーダーの仕事は、詳細を詰めることではなく、人々を感動させ、鼓舞すること
• 規模が大きくなればなるほど、CEOメガホンの天辺からひとつした、HOW集中すべし
• 部は、外界に向けてwhyを実行する責任を持っている
• 理念を語るには言語化が難しい、なので、物語を語る
• セロリテスト、whyがwhatに反映されてるかのテスト。例えば大衆車であるトヨタで高級車を出してもだめ。whyが混ざり、筋ご通らなくなる。だから、レクサスという高級車ブランドを出した。セロリテストをすることで、不整合をなくす。
• タイタンの集いの話し。企業規模が大きくなるにつれて、経営者は何かを失った気持ち、孤独な気持ちになる。お金は沢山あるのに。それは、いつのまにかwhyを忘れてしまった結果なのかもしれない。
• whyがめちゃくちゃ重要。whyを失った現場は、ただただ数値目標を追うようになる。ただ、それだけ。そこには、達成したかったビジョンはない。この構造が、緩やかな破滅の始まり。
• 会社の理念を理解する、深く深く理解する。行動指針をもっと理解する。そうすることで、会社という実態のないものの化身になる。理念を作り変えるのではなく、それを体現すること。みんなに、whyを思い出させること。
• 他人と競争すると戦いになるけど、自分と戦うと応援、助けたいという思いがわく

宿題

• 会社のWHYを深く理解する
• 会社のWHYを、部のミッションに落とし込む
• そこからHOW（戦略）、WHAT（商品・サービス）に落とし込む

【読了】米海軍で屈指の潜水艦艦長による「最強組織」の作り方

米海軍で屈指の潜水艦艦長による「最強組織」の作り方

読みました。トップダウンで中央集権だった組織を、ボトムアップの分散型に1年で変え、ワースト6だったチームをトップ6のチームに変えた話でした。

現在の組織論の礎となっている考え方を1990年後半に失敗を重ねながらも導入し、功績を収めました。そもそも、この年代に全く新しい組織論を悩みながら、悩み抜いて導入したことが単純にすごいと思いました。重要なのは、ルールよりも本質を見抜くこと、そして既存の習慣を恐れずに変えていくこと。話の中で、ルールを逸脱しながらも、自分の判断を信じて突き進む姿が、なんともかっこよく思いました。

方法論や具体例が沢山でてきますが、この中で重要なことだと思ったことを残しておきます。

権限の委譲には、受け取り側に能力（技術力）が必要

ただ権限を渡されただけだと、混乱が生じるということです。例えば、世界最強の銃を渡されても私には使いこなせません。それには、なぜ使いたいのか、誰のために使いたいのか、そして覚悟と重い責任がのしかかります。心の準備ができてません。ということで、ただ権限を渡すだけでは失敗するということです。

この本では、どうやってオーナーシップを持つか、どうやってリーダーシップを持つか、というテクニックが記載されています。

技術力を向上させる仕組みを導入

権限を委譲することと同時に、メンバーの技術力向上が重要になります。人間の欲求としてマズローの欲求があるともいますが、その自己実現欲求の状況にどうやって持っていくかがポイントなんじゃないかなと思いました。まずは、◯◯になって認められたい、自分の能力が高まるにつれてもっとこれをやりたい、あれをやりたいなど。 艦長はどうすれば昇格できるか分析を行い、技能向上のための意識づけを行い、直属の上司に技能向上の責任を委譲し、平均と比べ沢山の昇格者を出しました。 これを見て思ったのは、やっぱり部下思いのいい先輩であることが重要なんだとおもいました。部下のキャリアを考え、実現したいことを全力でサポートする。かっこいいです。

個人に依存しない仕組みの導入

印象に残ったのは、ミスを個人の責任するのではなく、組織の責任にしていたところです。ルールを破った部下通常なら軍法会議にかけ、減給の状況なのに、罵倒もせず、嘘なく正しく報告したことを逆に褒めて、お咎めなくしてました。これはルール違反であり、普通だったら首チョンです。 ただしそこには、ルールを破ったものが、もともと真面目で仕事も一生懸命取り組んでいたという人間性が背景にあります。つまり、破ろうとして破ったのではないのです。人的ミスなんて、いつでも起こるのです。個人のせいにしたら何度も発生するのです。仕組みで対応する必要があるのです。

部下を一番に思いやる

部下の家族が出産するから、出航の準備を早めたいとか、なにそれ素敵。そして、自分が出産に立ち会うことを上司より許可が貰えなかったので、同じ想いはさせたくない。かっこよすぎ。

まとめ

この本には具体的な例は一部しか書かれてないと思いますが、この部分が超重要な指針なんじゃないかと思いました。自分も肝に命じてやっていきたいと思います。